Her er de tre vigtigste betaversioner af fremtidens lederskab

Der ligger nu tre gode bud på fremtidens lederskab. De gør alle tre radikalt op med grundtonen i moderne ledelse.

De handler ikke om efterhånden velkendte begreber som lean og agil eller om ledere, der kan få mere ud af mindre på hurtigere tid. De tre koncepter handler om, hvordan vi håndterer kompleksitet på en måde, der samtidig gør, at vi har en klode i god stand om hundrede år.

Da den ideologiske fader til den liberale markedsøkonomi, Adam Smith, i sin tid skrev Nationernes Velstand slog han to vigtige principper fast: 1) Arbejdsdeling betyder større produktivitet og velstand, og 2) når den enkelte agent tilgodeser egne interesser, tilgodeser han også helheden.

De to principper er fundamentet for moderne kapitalisme og det, vi langt henad vejen har indrettet vores samfund og virksomheder på. Når den enkelte virksomheds ledelse arbejder for at maksimere værdiskabelsen til gavn for ejerne, så skaber de samtidig vækst og velstand i samfundet som helhed. Det er de frie markedskræfter – den usynlige hånd – der er i spil.

Problemet, som Smith ikke havde forudset, er de store bivirkninger. Den usynlige hånd er ligeglad med de ressourcer, der skal bruges for at maksimere værdi til aktionærerne. Det er derfor i den enkelte agents (virksomhedens) interesse at bruge løs af naturens og menneskers ressourcer uden blik for den langsigtede eller systemiske konsekvens.

Resultatet ser vi med al tydelighed i dag. Kloden smelter, og mennesker lider under meningsløse ansættelser og en alarmerende høj grad af stress. Mindre end en tredjedel er oprigtigt engagerede i deres arbejde. Fire ud af fem føler sig jævnligt stressede. De røde alarmlamper hviner og blinker.

Det helt store problem er ikke overforbruget af menneskets og naturens ressourcer. Det helt store problem er den skæve fordeling af kapitalkontrol. Lige nu kontrollerer den rigeste procent af klodens befolkning næsten al kapital, mere end 85 procent.

Man behøver ikke meget forestillingsevne for at regne ud, hvad det betyder for deres indflydelse på politik og fordeling af adgang til viden, netværk og politik. Præsident Trump, britiske brexit og europæiske højreradikale er kun de første små sprækker til en langt større og voldsommere reaktion, der kan og vil true verdensfreden.

Nyt lederskab er ikke svaret på alt, men det er svaret på meget. Hvis vi kan ændre den grundlæggende tilgang til hvorfor, og hvordan vi skaber fremtiden, så kan vi gøre op med de grundlæggende mekanismer, der overforbruger ressourcerne og polariserer. Her er teknologien og de muligheder, den fører med sig en ven, hvis vi forstår at bruge den rigtigt.

Der findes ikke en lærebog med en færdig manual til det nye lederskab, men der findes gode betaversioner. Det nye lederskab er ikke for alle. Der er virksomheder, der står sig bedst ved at lede på den måde, vi kender i dag (hierarkier, konkurrence, innovation osv.), og der er virksomheder, der med fordel kan tage de nye ledelsesformer til sig. Jo højere kompleksiteten er, desto mere avanceret ledelsesparadigme er der brug for.

De tre betaversioner, som er mest interessante lige nu, kaldes teal, holacracy og ddo.

Teal er min personlige favorit. Den er udviklet af organisationsekspert Frederic Laloux og beskrevet i Fremtidens Organisation. Der er tre hovedprincipper: Selvledende teams, helhed og evolutionært formål.

Helheden handler om, at mennesket kommer på arbejde som sig selv og dermed ikke reduceres til en professionel version. Og det evolutionære referer til, at organisationen er et produkt af grundlæggerens, de ansattes og omgivelsernes påvirkning over tid. På den måde får organisationen sit eget liv og formålet vil overleve de mennesker, der leder og regerer.

Holacracy er udviklet af Brian Robertson og er det mest færdige bud på en organisationstype, der kan tage hurtige beslutninger i en kompleks verden. Holacracy bygger på et princip om en flad struktur uden hierarkier og titler. I stedet har man organisatoriske cirkler, der gør det muligt for mennesker at have flere roller rundt omkring i organisationen. Samtidig har man distribueret en stor grad af beslutningskraft ud i selvledende teams.

Endelig er der ddo (deliberately developmental organizations) af Robert Kegan, som har studeret effekten af at sætte menneskets udvikling først og forrest.

DDO er ikke en egentlig organisationsmodel, men et bud på, hvordan man kan øge resultaterne markant ved at fokusere på menneskers udvikling. Det kræver, at der er tre tydelige elementer til stede: Kant (processer, ritualer og værdier, der udvikler mennesker), hjem (processer, ritualer og processer, der skaber et psykologisk sikkert rum og groove (processer, ritualer og praksisser, der skaber egen kultur og sprog.)

De tre betaversioner er forskellige, men de det til fælles, at de har mennesket i centrum, baserer sig på distribueret beslutningskraft (selvledende teams) og har et evolutionært syn på organisationers udvikling. Der vil komme nye betaversioner til og snart vil vi opleve en dominerende model med mange varianter, der vil få stor betydning for næste generations lederskab i virksomhederne.