Her er kongevejen til fremtidens lederskab

Jeg har skrevet om det før. De mennesker, jeg møder på min vej mod fremtidens lederskab. Mennesker, jeg ikke mødte – eller ikke lagde mærke til – før jeg begav mig afsted.

Én af dem, jeg har mødt, er en gammel kending, som jeg ellers ikke havde set i mere end femten år. Nu går der ikke en dag, uden at vi taler sammen. Han hedder Bjørn Uldall og har vist sig at være én af dem, der ved allermest om den næste generation af ledelse herhjemme. Det er også ham, der har fortalt mig om det, han kalder for »kongevejen til fremtidens lederskab«.

Første gang, jeg mødte Bjørn, var han i blåt jakkesæt og med den obligatoriske forretningsmappe under armen. Bjørn var, som jeg selv, ung konsulent i McKinsey & Company. Efter et par år stoppede vi begge, men hvor jeg gik mod nord, så tog Bjørn mod syd. Jeg gik den klassiske vej og blev forretningsudviklingschef hos chokoladeproducenten Toms.

Bjørn tog til Indien, besøgte en ashram, blev ph.d.-studerende og kastede sig over et stort forskningsprojekt, der havde til formål at finde ud af om, det havde nogen betydning for lederskab, hvis man satte ledere til at meditere hver dag gennem flere år. Han blev så optaget af det, han lærte undervejs, at han aldrig fik det blå jakkesæt på igen. Han lod også skægget vokse og tog det – i mine øjne radikale – skridt at flytte i en økolandsby.

Alt det var måske også en af grundene til, at vores veje ikke for alvor krydsede hinanden igen før mange år senere.

Det skulle vise sig, at vi begge delte en stor interesse for fremtidens lederskab. Vi var drevet af det samme: nødvendigheden af at udvikle et lederskab, der var radikalt anderledes. Og vi hørte begge de samme jungletrommer. Eneste forskel på os var, at Bjørn vidste hundrede gange mere end mig.

Noget af det Bjørn blev ved med at tale om var det, han kaldte »kongevejen til fremtidens lederskab«. Det var hans egen betegnelse, men det, han talte om, var en velunderbygget teori om vertikal udvikling, som professor Robert Kegan fra Harvard University har udviklet. Den nu 71-årige Kegans påstand er, at fremtiden har brug for flere ledere, der opererer fra »det selvtransformerende sind«. I dag er det kun omkring en procent af befolkningen, der gør det.

Robert Kegan er førende på det forskningsfelt, som er optaget af at undersøge og beskrive menneskets personlige udviklingsstadier. Der er fem stadier i Kegans model: 1) Magisk, 2) Selv-suverænt, 3) Socialiseret, 4) Selvforfattende og 5) Selv-transformerende.

De fleste mennesker i et samfund som det danske har, når de træder ind i de voksnes rækker, udviklet et såkaldt socialiseret sind. Mange voksne – også ledere – opererer fra det sted og bliver ved med det livet igennem. Den socialiserede meningsstruktur er i stand til at internalisere de generelle kulturelle normer som sin egen. Der er indtrådt en samvittighed og loyalitet overfor kulturelle fællesskaber, så man er i stand til at agere ansvarsfuldt. Også når der ikke er nogen, der kigger. Man ser overvejende sig selv med andres briller og styrer derefter.

I løbet af første halvdel af voksenlivet følger så for mange en udvikling mod populært sagt ”at blive sig selv”. Man går fra at være styret af eksterne normer til at få etableret sit eget indre kompas. Den selvforfattende meningsstruktur giver mulighed for at ”gå i helikopteren”, være mindre emotionelt reaktiv og bedre i stand til at vælge sin egen respons i stedet for at føle sig som offer for omstændighederne. Vores nutid fejrer den stærke leder, der kan stå fast i modvejr og tage effektive beslutninger. Den selvforfattende leder klarer sig typisk godt i dagens store virksomheder.

Vores påstand er, at konventionel ledelse udøvet af individer med et såkaldt selvforfattende sind er blevet utilstrækkelig til at løse de udfordringer, vi står overfor. Det kræver større kollektivt intelligent lederskab og vi har brug for flere mennesker, der kan udøve lederskab fra og med et selvtransformerende sind. Mindre end en procent opererer i dag fra det sted.

Mennesker med et selvtransformerende sind søger bevidst at udfordre egne faste synspunkter og holdninger. De hengiver sig til en fornemmelse af at indgå i en kontinuerlig dynamik af samskabelse, gerne gennem improvisation og med tillid, til at processen fører noget godt med sig. De er optaget af, med hvilken intention de går ind i samtaler og samarbejde – mere end af, hvordan de vil gribe det an og med hvilket slutresultat.

I Danmark har en gruppe dygtige mennesker anført af Bjørn Uldall sat sig for at blive eksperter i kongevejen til fremtidens lederskab, som jeg har valgt at kalde det her. Jeg er selv med i gruppen, og vi har bedt en af verdens førende indenfor feltet, Jennifer Garvey Berger, om at uddanne os. Hun har omsat teorierne til en praksis, der gør det muligt at udvikle ledere personligt og konkret. I december kommer hun til Danmark og taler på en åben konference, som Leading Humans er vært for.