Rejsebrev fra Amsterdam og fremtidens organisationer

Jeg har været på besøg i Amsterdam. Amsterdam er – udover hash og Red Light District – kendt for at være foran de fleste, når det kommer til fremtidens lederskab.

Jeg besøgte tre vidt forskellige virksomheder, som samtidig havde klare fællestræk.

Det vigtigste fællestræk var, at mennesket kom før forretningen. Der var ikke noget med, at »kunden er kongen« og den slags træt management-lingo. Derimod var der en dyb, rodfæstet overbevisning om, at det enkelte menneske er klogt og ved, hvad der er godt for virksomheden og verden omkring os.

I alle tre virksomheder var hierarkierne enten meget flade eller slet ikke til stede. I stedet havde alle ret til at tale, blive hørt, tage beslutninger og føre dem ud i livet. At tale sammen gik også igen alle tre steder. Ikke snik-snak-tale og slet ikke lange møder med forberedte agendaer. I stedet var det korte, beslutningsdrevne møder baseret på konkrete muligheder.

Den første virksomhed, industrivirksomhed Breman, var familieejet i fjerde generation. At den var kommet på listen over fremtidens organisationer, vi skulle besøge, skyldes ikke, at den var særlig futuristisk, tværtimod. Det var lidt som gulerodsbukser, der var kommet på mode igen.

Her var det gode, ordentlige værdier, der sætter mennesket før systemet og strukturerne. De havde ikke læst moderne bøger om fremtidens lederskab, faktisk havde de for mange år siden læst en helt anden bog, som havde givet dem nogle stærke og dybt inspirerende værdier om at lede mennesker som mennesker. Nemlig Bibelen.

Noget af det, der gjorde indtryk på mig, var Bremanisme, virksomhedens grundfilosofi. Den sagde, at overskuddet deles halvt mellem ejere og ansatte, og at store beslutninger tages af ledelse og medarbejdere i fællesskab.

Andre værdier havde tydeligt rødder i Biblen (som i øvrigt intet fyldte i hverdagen), for eksempel ideen om syv fede år og syv magre. Den kom i spil, da krisen kradsede, og der ikke var arbejde til alle. Her tog man af opsparede reserver og betalte nogle af medarbejderne for at gå hjemme, indtil der var arbejde igen. Stewardship er en overbevisning om, at vi har jorden til låns fra næste generation, og det stiller krav om, at vi tager ansvar udover egen værdiskabelse. For eksempel var mere end 100 af de ansatte i dag handicappede.

Den anden virksomhed, jeg besøgte, var Viisi som specialiserede sig i lån til private og virksomheder. Den var lige modsat Breman. Den var befolket af medarbejdere under 35 år, som i fællesskab havde fundet ud af at bruge et af tidens hotte ledelsessystemer Holacracy.

Holacracy er en ledelsesmodel, som kort fortalt gør op med det klassiske hierarki, beslutningsgange, chefer og mandater. I stedet er der en flad organisation, der bevæger sig hurtigt, da alle kan tage beslutninger og køre med dem, hvis de føler det er det rigtige for forretningen og den rolle de varetager. Det kræver, at der er stor tillid, og den bygger man gennem daglige ”taktiske møder”. De såkaldte spændinger er kompasnålen som styrer alle beslutninger. Hvis nogen mærker en spænding, dvs. forskellen på det, som kunne være, og det som er, har de ret og pligt til at råbe op.

Den tredje virksomhed, Rebel Group, var min favorit. Selvom firmaet, en finansiel rådgivnings- og investeringsvirksomhed – er 18 år gammel og har 200 mand ombord er det lige så iværksætteragtig som en nystartet virksomhed.   

Jerome, som startede Rebels, kalder firmaet for en »sværm af fugle«. Det giver god mening. Der er ingen administrerende direktør, der bestemmer i sidste ende. Alle bestemmer selv, men på magisk vis ender alle med at flyve samme vej og på samme tid.

Rebel stræber efter at være en gruppe af iværksættere. Det gør mange virksomheder, og det lykkes sjældent, når virksomheden når en vis størrelse eller alder. Det, der for alvor gjorde, at Rebel på trods af 17 år på bagen og 200 rebeller ombord emmede af iværksætterånd, var strukturen med mange små, selvstændige virksomheder og mange ejere. Under holdingselskabet er der 64 virksomheder med eget CVR-nummer og hver virksomhed har mellem tre til 20 ansatte. 70-80 procent af alle rebeller, som de blev kaldt, er aktionærer.

Et af de vigtige principper for Rebel var grow or go. Med grow menes der ikke vækst af virksomhederne, men personlig vækst. Det er altså det ultimative succeskriterium, at man udvikler sig som menneske.

Hos Rebel er det også vigtigt, at alle er frie til at tage beslutninger på vegne af virksomheden. Seniorfolk er ikke chefer, men ledere og coaches. Når de skal finde et svar på noget, spørger de det passionerede mindretal. Den vigtigste regel er dog, at der ikke er nogen regler.

Efter tre dage i Amsterdam er jeg endnu mere overbevist om, at den eneste vej hvormed vi kan håndtere flere beslutninger i en kompleks virkelighed er ved at lade menneskets intelligens komme til i langt højere grad end nutidens strukturer, processer og ledelsesmodeller tillader.